男人們可能永遠無法理解女人，為何在淘寶買買買，去商場還是繼續買買買。
逛街的樂趣是線上剁手體驗不到的，而網購的產品豐富度又是逛街滿足不了的，智慧門店剛好給出了兼顧的解決方案。
當消費者試穿后站在店內的智能大屏前，通過物聯網識別器，大屏便可自動識別商品ID，不僅同步推送模特試穿效果，還將呈現產品介紹、評價、相關搭配等內容。
當門店出現缺色、斷碼，消費者現場掃二維碼就可以進入馬克華菲天貓旗艦店，實現門店下單，線上發貨，還可以同步享受線上營銷活動。
這是男裝品牌馬克華菲的線下智慧門店。今年618期間，馬克華菲上線了新零售智慧門店，通過線上下單，線下自提或發貨的比例是去年同期的3倍，且銷售額同比提升了300%。
今年雙11，馬克華菲的100家天貓智慧門店，還將實現線上線下同步營銷，線上訂單就近門店發貨。它們都與天貓對接完成了“三通”，即支付通、商品通和會員通數據的打通。另有5家2.0版本的智慧門店，將通過智能大屏與消費者產生互動、完成線上線下引流。
過去幾年間，越來越多的品牌都在開啟一場渠道變革，可以說，馬克華菲是佼佼者之一。
創始人兼CEO楊坤田40歲出頭，是位馬拉松愛好者。在每一次跑步中，他都清晰地感受到肌肉酸痛帶來的無限痛楚，并反復地思考如何繼續奔跑下去。
“Pain is inevitable.Suffering is optional.”這大概是對馬拉松比賽為精辟的概括，出自日本作家，也同樣是馬拉松愛好者村上春樹的著作——《當我談跑步時我談些什么》。
因跑步帶來身體的痛楚當然是表面的。
2012年，國內服裝品牌出現大面積庫存危機、品牌老化問題。馬克華菲同樣不可避免。因此，從2013年開始，楊坤田便在馬克華菲內部掀起一場品牌升級年輕化潮流化和渠道轉型之戰。接下去幾年的變革，帶給他不少疼痛。
直到2015年，拐點到來。歷經數次失敗試水后，馬克華菲開始修煉內功，一方面通過IT技術將基礎數據和流程標準化，再實現內外部流程的連接;另一方面全面推進RFID項目。
而當這些基礎設施搭建完畢，在品牌轉型的馬拉松賽道上，如今的楊坤田或許已找到如何跑下去的辦法——與天貓合作，將重心全面放在新零售。
“新零售是無止境的，永遠迭代更新往前走。這就像跑馬拉松，永遠奔跑。”
比別人先走“一步”
私下里，楊坤田并不是個嚴厲的CEO，他穿著酷酷的黑色衛衣，一條深藍色牛仔褲，一副潮范兒打扮;但當推進大的戰略調整及項目時，他顯示出身為CEO的果斷和超前謀略。
2008年，馬克華菲便試水電商，成為波觸電的傳統品牌之一。彼時，電商發展尚處初級階段。當公司內外所有人都在反對時，楊坤田雖然清楚轉化傳統思維帶來的代價，但仍決定堅定自己，一意孤行
在馬克華菲，封閉式頭腦風暴是常態化的會議，在他的辦公室，整整兩面墻的書架占據了視線焦點。他喜歡捕捉新的行業動向、外部環境變化，也常常研究標桿企業的模式，以此為鑒。更多時候，他還會跑到shopping mall，親自感知渠道變化;跑到硅谷和以色列的創新實驗室，看新的科技能否為電商、品牌經營模式帶來新的啟發。
“看上去這跟傳統行業離得很遠，但是很快就會運用起來。新技術、新應用，將會改造傳統行業。”
因此，當2012年，傳統服裝品牌集體面臨庫存危機、轉型問題時，馬克華菲在一年后便迅速作出調整，并制定出戰略框架。當時的楊坤田認為，未來三年移動互聯網將是大浪潮。基于此，馬克華菲主要做了幾件事。
首先，在模式上，逐漸增加直營和電商占比，直接觸達消費者需求。如今，加盟、直營和電商三分天下，未來仍將擴大后兩者占比，并促進線下與線上渠道的高度融合，實現全渠道零售提升。這是做零售的根本一步。
其次，升級門店終端系統，強化CRM會員管理，更精準化地收集終端數據。這時候，粉絲運營、社交運營的戰略模型開始出現。到了2015年，馬克華菲內部誕生了一個部門——粉絲運營部，由年輕90后擔當推動移動互聯網轉型的建設。
后，變更組織形式，引入體系化的管理模式，開始接觸稻盛哲學，學習“阿米巴”經營，構建完成馬克華菲經營哲學。
回過頭來看，擁抱移動互聯網，是楊坤田認為對的決定之一。除此，他認為起碼還做對了兩件事。2014年，馬克華菲正式開始實踐全渠道O2O，核算內外部利益關系，暢想未來可能出現的購物場景;2016年，與天貓戰略合作，將重心全面放在新零售。